diseño de organizaciones eficientes pdf

Algunos analistas de sistemas incluyen tambi�n en su definici�n el concepto de que el ambiente abarca tambi�n a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Control externo. El estudio de los Sistemas Administrativos El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus prop�sitos. A partir de los requerimientos genera- les del sistema (salidas) se definir�n las necesidades de informaci�n con que debe contarse en el sistema (en- tradas y archivos) as� como la secuen- cia de actividades que se realizan den- tro del sistema (procesos). Esta puede ser llamada: Especializaci�n vertical de tarea: Separa el desempe�o del trabajo de la administraci�n de �ste. Se encontró adentro – Página 435Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. ... juicio-oral-en-el-estado-de-Chihuahua-(Revista%2026%20IJF).pdf Moloeznik, Marcos Pablo, “La seguridad y justicia penal en México: presente ... Si quisi�ramos identificar los tipos de actividades que comprende un Sistema Administrativo t�pico podr�amos distinguir con un m�nimo de desagregaci�n los subsistemas: Compras. Una misión se debe establecer a la luz de amenazas y oportunidades en el entorno, y en las fuerzas y debilidades al interior de - Si nos atenemos al pedido de cotizaci�n podr�a existir o no. Y cuales son?. Nivel 8: Organizaci�n social. Nivel 6: Animal (mayor movilidad). Tambi�n estos pueden subsumir otros enfoques a�n m�s especializados de los sistemas, como la teor�a de la informaci�n en el marco de la cibern�tica. Las l�neas de armado son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo, mien- tras que los talleres de traba- jo, a causa de las corrientes de trabajo irregulares o la necesidad de maquinaria costosa, agrupan sus posicio-nes por proceso de trabajo y as� representan agrupamien- tos funcionales. El sistema de control de desempe�o puede se�alar un problema, pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las ra�ces de este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Es el rotulo usado por el par�metro de dise�o por el que la organizaci�n formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. La comunicaci�n entre las dos es restringida (en transmisi�n de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas especificas realizadas por ciertas personas. Etapa: Definici�n del plan de trabajo: 1) Objetivo: El responsable del proyecto deber� establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all�, el plan de acci�n que se desarrollara con indicaci�n de tiempos y de recursos disponibles. Hay costos econ�micos potenciales del tama�o, especialmente la amenaza al mercado competitivo. Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y Cobranzas. a fin de de-tectar problemas existentes y obtener ele- mentos para el proceso de an�lisis y dise�o. Esta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto. Las normas de desempe�o son las zanahorias que la direcci�n coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. 2) Administraci�n de las condiciones fronterizas de la organizaci�n: sus relaciones con su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la gente acerca de las actividades de la organizaci�n, etc.). Pero el ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambi�n aquello que al mismo tiempo determina, de alg�n modo, el desempe�o del sistema. El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que ser�a muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como �nico, y analizarlo individualmente. - Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podr�n conciliar con el resumen bancario. Como no se dispone de recursos adicionales, es valido el principio de entrop�a, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. - Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. Metodología para el desarrollo de estudios organizacionales - Manejo de formas en las organizaciones - Organigramas : normas generales para su preparación - Distribución del espacio en las áreas de trabajo - Manuales administrativos - ... En el caso de los sistemas mec�nicos no resulta dif�cil determinar los objetivos, pues estos han sido determinados a�n antes de que el sistema mec�nico adoptara una forma determinada. . 2) Actividades: Dise�o global: Consistir� en delimitar el campo que abarcar� el sistema en consideraci�n, su prop�sito es defi- nirlo sint�ticamente mediante un es- quema general de funcionamiento (En- tradas, Archivos, Procesos y Salidas). As� un dilema es esta organizaci�n, como resultado de la centralizaci�n y de la estructura y el �nfasis en informar a trav�s de la cadena de autoridad. Adjudicaci�n. La administraci�n del sistema: Incluye dos funciones b�sicas: La planificaci�n del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su ambiente, su utilizaci�n de recursos y sus componentes o actividades). El n�cleo operativo es separado del resto de la organizaci�n para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. 3.4 Agrupamiento de Mercado y Funcional 6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambi�n formarse de acuer- do a cuando es hecho el trabajo. La estructura de una organizaci�n puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinaci�n entre estas tareas. Descripci�n de los m�dulos: Organizaci�n de la cobranza. Fundamentos del diseño: coordinación y división del trabajo. 71 - Fig. El dise�ador de organizaci�n se ocupa de las actividades fundamentales. (2) N�CLEO OPERATIVO Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo b�sico relacio- nado directamente con la producci�n de productos y servicios. 3ra. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y m�s grande el gasto. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado, que es necesario incorporar a los problemas del sistema. Cobranza por cobradores: Un empleado de la empresa efect�a el cobro directamente en el domicilio del cliente (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). de Vtas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen traba- jo repetitivo, tal como la ca- feteria de planta, tender�an a ser altamente formalizadas. MINTZBERGDRUCKER Ubica la funci�n ventas en el n�cleo operativo consider�ndolo el centro de toda organizaci�n, la parte que produce los ingresos necesarios para mantenerla viva. Esto nos deja con dos par�metros de dise�o esencial. - Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o destruirse el �ngulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde figura su numeraci�n. Rotaci�n del personal. 7 a 13. - Validez y consistencia de las inter- fases entre procesos. Documentaci�n de los traslados de bienes y valores. 2.1. The study was based on the postulates of authors such as Daft (2007), . Sector Tesorer�a: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizaci�n, es quien confecciona el instrumento de pago y efect�a la cancelaci�n. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en el siguiente cuadro: CARACTER�STICAS ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SIST�MICO Visi�n Hacia el interior del sistema. Cuentas a pagar por mercader�as recibidas. Niveles de autorizaci�n. Download as PDF or read online from Scribd. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la divisi�n, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones. Hip�tesis 16: La moda favorece la estructura del d�a, a veces aun cuando es inapropiada. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial no provee ning�n conocimiento acerca del estado final. Se encontró adentro – Página 213Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. ... en: http://www.ijf.cjf.gob.mx/Penal/biblioteca/1introduccion/Nociones-deljuicio-oral-en-el-estado-de-Chihuahua-(Revista%2026%20IJF).pdf . Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos exced�an nuevamente su capacidad de producci�n, es de aqu� que la Sra. laadministración ejecutiva y a las entidades de gobierno hacia el establecimiento de operaciones de negocio más efectivas, eficientes y éticas. La necesidad de respuesta r�pida pone el poder en manos del director general, reduciendo as� el grado de burocratizaci�n. Existe una metodolog�a de dise�o de sistemas que se opone a la metodolog�a tradicional de mejoramiento de sistemas. De este modo el investigador espera comprender la cosa total. Informe Gerencial Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y archivos constituyen la base de la informaci�n que se prepara para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar: Tiempo promedio de la gesti�n de compra. Capitulo 11: El Organigrama. Trabajo de direcci�n: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. El planeamiento de acci�n es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. El par�metro de dise�o que usa el cuartel general es el sistema de control de desempe�o, para vigilar a las divisiones. 1- Edad y Dimensi�n Hip�tesis 01: Cuanto m�s antigua la organizaci�n; m�s formalizado su comportamiento. Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evoluci�n de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa, aunque aqu� el proceso de elaboraci�n de estrategias sea un poco m�s prolijo. Sistemas de Planeamiento y Control: Planeamiento: La programaci�n y t�cnicas de programaci�n. Ninguno de los cuales ayuda al control. Estas estrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos espec�ficos, estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen como un grupo de especificaciones operativas especificas (llamar a un cliente, imprimir un organigrama, etc.) Aqu� no existe la dicotom�a entre formulaci�n-ejecuci�n, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la caracter�stica innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempe�o. por lo tanto la especializaci�n horizontal aumenta la repetici�n en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarizaci�n. para el diseño y mejora de procesos, que en el libro se exponen con la denominación de Diagrama OT y Diagrama OM, respectivamente. En otras palabras sus tareas son espe- cializadas horizontal pero no verticalmente. A menos que se los cuantifique de alguna manera ser� imposible medir el desempe�o del sistema toral. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso m�nimo del planeamiento, la capacitaci�n y los dispositivos de enlace. El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. � Normas respecto del personal interviniente. la peque�a empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganizaci�n adecuada que le permita funcionar como una peque�a empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. Que la situaci�n sea medianamente estable. 07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCI�N Se encarga del desarrollo e implementaci�n de m�todos y planes para la fabricaci�n de productos, y el conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboraci�n de un bien nuevo a partir de los insumos. Operativa (emitir, completar, controlar, archivar, etc.). Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej. Esta es quien establece los periodos que abarcar� la informaci�n (semanas, meses, etc.) Aplicación del enfoque de sistemas en organizaciones 2.10. Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Cliente. La decisi�n es asimismo flexible, permitiendo la centralizaci�n de poder una respuesta r�pida. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o el prop�sito para el cual existe el sistema. La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese momento. Descentralizaci�n vertical y horizontal selectiva: Poder de decisi�n: Dimensi�n vertical: Es delegado a constelaciones de trabajo. Pueden agregarse f�cilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. La centralizaci�n de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estrat�gica mantiene todo el poder, la descentralizaci�n de ambos ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. 2) Interdependencias de proceso: Relacionada con la especializaci�n, que fa- vorecen el agrupamiento funcional. Naturaleza artesanal; la estructura esta constituida alrededor de la destreza del n�cleo operativo. Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Save Save Diseño de organizaciones eficientes - Henry Mintzb. Control de Desempe�o (Resultados despu�s del hecho - Estructura de Mercado) Es regular los resultados generales de una unidad dada. \. 3) Productos a generar: Dise�o de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. - Se sintetizar� la informaci�n resul- tante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada. Es verdad que hay destrezas y conocimientos que aprender, y escuelas de administraci�n para ense�arlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la administraci�n dif�cilmente pueda ser llamada una profesi�n, es decir que no tiene ninguna capacitaci�n administrativa y que todo lo aprende por observaci�n. Otra variante: la organizaci�n de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organizaci�n a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente. Las actividades son los elementos que soportan la carga. - Se evaluar� el perfil de los recursos humanos existentes y los principales requerimientos que deben cubrirse. El origen del libro se encuentra en las clases de diseño organizacional y procesos. El ambiente, adem�s de ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. 1. Estructura de l�nea y staff. La gente se especializa cada vez m�s y se interesa en su propia especializaci�n. Y les suministra extensa autonom�a. La obsesi�n por el control: Esta obsesi�n refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocr�tica pueda correr sin interrupciones. La dimensi�n de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervisi�n directa. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar: Tama�o a que precio?. Ambiente simple, din�mico. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realizaci�n de metas. Una metodolog�a de la administraci�n: El concepto de sistema se opone a la ense�anza tradi- cional de la administraci�n que ya privilegia el conocimiento del sistema total antes que la b�squeda del funcionamiento de las partes. Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es ambivalente. Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participaci�n de estos �ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final. Esto da origen a otros dos tipos de descentralizaci�n: DESCENTRALIZACI�N SELECTIVA, el poder sobre diferentes tipos de decisi�n recae en distintos lugares de la organizaci�n. Hip�tesis 09: Cuanto m�s din�mico el ambiente, m�s org�nica la estructura. 4.4 Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interde- pendencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los laboratorios de investigaci�n, y grupos consultores de pensamiento. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisi�n del trabajo floja, m�nima diferenciaci�n entre sus unidades y una peque�a jerarqu�a gerencial. \. The book Diseño de organizaciones eficientes has been registred with the ISBN 978-950-02-3611-9 in Agencia Argentina de ISBN Cámara Argentina del Libro.This book has been published by El Ateneo in 1998 in the city Ciudad Autónoma de Buenos Aires., in Argentina.. La metodolog�a comprende etapas bien definidas que deben cumplirse en forma sucesiva para el desarrollo de un proyecto. Debe evitar las trampas de las estructuras burocr�ticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles. Excede el dise�o de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisi�n. el diseño de organizaciones eficientes depende de la ade-cuación de las variables internas al estado y evolución de las variables externas o de contingencias" (De la Fuente et al., 2002, p.262). Estructura de una organización privada, pública y sociales. Comprensi�n de tarea propia y com�n. Por Equipos. Debe tenerse en cuenta que la metodolog�a es un elemento que ser� �til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Y cual es la l�nea divisoria o limite entre la organizaci�n y su ambiente?. Etapa: Relevamiento: 1) Objetivo: Etapa de b�squeda e investi- gaci�n de la realidad existente en materia de Sistemas Administrativos (caracteristi- cas de los procedimientos, sectores invo- lucrados, formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) - Se analizaran el soporte imformatico de los procesos identificados. O Que efectos tiene la conglomeraci�n sobre la respuesta estrat�gica?. (1) vici�n directa. A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categor�as b�sicas: En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema en cuesti�n est� relacionado en serie o en forma directa. Se centra en los procesos: La reinge- nieria propone ir m�s all� de opera- ciones, tareas y estructuras para enfo- car los procesos como una secuencia de actividades que cruza los limites funcionales. Unidad operativa grande. Descripci�n de los m�dulos: Recepci�n de la factura del proveedor. Como todas las configuraciones, restringida a su situaci�n apropiada, funciona bien. Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Esta circunstancia torna a�n m�s expl�cito el concepto de interacci�n entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan al ambiente. El tema de la retroalimentaci�n da origen al desarrollo de la cibern�tica como un desprendimiento de la teor�a general de sistemas. Mintzberg - Resumen Diseño de organizaciones eficientes. Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura). NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Control de los recibos: Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados, utizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Encontramos distintos grados de descentralizaci�n horizontal: 1) Poder a los analistas: Cuando una organizaci�n conf�a en los sistemas de es- tandarizaci�n para coordinar, alg�n poder debe salir fuera de los gerentes de l�nea a los dise�adores de estos sistemas, t�picamente porque todos son miembros de la organizaci�n, es decir cuanto m�s conf�a la organizaci�n en los sistemas de estandarizaci�n para la coordinaci�n, mayor es el poder de los analistas. Programaci�n Nomina de Pagos de Producci�n Capataces Gerentes Recepci�n Estudio de Dist. Control sobre los valores recibidos: Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su recepci�n, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizaci�n, tal como �nicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa). De moda. / Rústica / Castellano / Libro. \. Afecta a la estructura a trav�s de la comprensi�n del trabajo que se tiene que hacer. S�ntesis: La dimensi�n de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizaci�n de los tres tipos. Discutimos esos factores en cuatro grupos: Edad y dimensi�n del la organizaci�n. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de informaci�n, especialmente en la PYMES. Por ende, en cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones peri�dicas. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser eficiente. Donde los analistas tienen delicadas responsabilidades de control, el adoctrinamiento puede ser tambi�n importan- te. 1.2. Tome el tornillo Phillips de dos pulgadas de cabeza redonda e ins�rtelo en el orificio BX, uniendo esto a la parte XB. Los gerentes superiores a menudo parecen preferir el llamado telef�nico informal o las reuniones imprevistas a la fuerza de tarea con sus integrantes designados o a la comisi�n permanente que se re�ne regular- mente. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para prop�sitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo b�sico de innovaci�n. Poca supervisi�n directa, resultando en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. Es decir que cuando Despacho recibe mercader�as de almacenes, debe firmar el remito correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. Nivel 7: Humano. Retroacci�n (Retroalimentaci�n): Debe ser considerado en forma simult�nea con los tres par�metros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas. La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destrucci�n y a la destrucci�n de la organizaci�n misma. Cuando existe una correspondencia biun�voca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son isom�rficos (de parecida o id�ntica forma). Informaci�n Operativa (Contabilidad). El control de desempe�o tiene influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente. huK9 CJ huK9 5�CJ huK9 5�>*CJ huK9 A 3 4 5 R _ ` i � � � � � � � � � � � Solo unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, a ex- pensa de otros. Esto lo podemos representar a trav�s de un gr�fico donde se observa el sistema de informaci�n como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles m�s bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar la informaci�n de cada nivel. Se requer�a una coordinaci�n de trabajo, ya que ellas se comunicaban informalmente. La organizaci�n se apo- ya extensamente en el entre- namiento; en algunas organ�- zaciones hacen uso extensivo del adoctrinamiento por el motivo de que sus operarios ejecutan tareas delicadas o trabajan en lugares remotos. Es decir que existen formas alternativas para alcanzar los objetivos. El limite como la zona donde el intercambio de energ�a es m�s bajo que en el resto del sistema.

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